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Covid 19 – Navigieren in einer unsicheren Zukunft, Härtetest für Topmanager - Jetzt trennt sich die Spreu vom Weizen.

03.04.20 / In 5 Min gelesen
Foto: Christoph-A. Gramann

Noch können weder Virologen, Regierungschefs oder CEOs abschätzen, wie weitreichend die humanitären, sozialen und wirtschaftlichen Folgen sind. Klar aber ist: Viele Unternehmen sind angesichts unterbrochener Lieferketten und teilweise dramatisch sinkender Absatzzahlen mit massiven, zum Teil existenziellen Risiken konfrontiert.

Was verlangt die Corona-Welt den Top-Entscheidern aktuell ab?

Aufgrund des längsten Wirtschaftsaufschwungs der Geschichte ist eine Manager-Generation herangewachsen, die sich kaum mit Krisenmanagement, sondern vielmehr mit Wachstumsstrategien und kosteneffizienten, internationalen Wertschöpfungsketten beschäftigt hat. Durch Covid-19 - der französische Präsident bezeichnete es gar als 'Krieg' - müssen CEOs aus fast allen Industrien quasi über Nacht Szenarien durchspielen, Lösungsansätze entwickeln und Entscheidungen treffen, die sie in der gebotenen Radikalität sehr wahrscheinlich noch nie zuvor treffen mussten. 

Basierend auf meiner 25-jährigen Erfahrung als internationaler Krisenmanager kann ich nur abraten, in den aggressiven Kriegsmodus zu schalten. Vielmehr geht es gerade jetzt um besonnenes Handeln - das Richtige mit Ruhe, Klarheit und Konsequenz zu tun. Machen Sie einen Schritt zurück aus der Covid-19-Gefahrensituation, betrachten Sie die Risiken mit einem gewissen Abstand, um dann in aller Klarheit und Furchtlosigkeit die entsprechenden Handlungsoptionen zu bewerten! 

Folgende Eigenschaften sind jetzt gefordert:

1. Entscheidungsfähigkeit

Perfektionismus ist jetzt fehl am Platze: Wird nicht schnell genug entschieden, kann das ebenso zerstörerisch wirken wie vermiedene vermeintliche Fehlentscheidungen. Zwar mag die Entscheidungsgrundlage porös wirken, aber sie lässt sich verbessern: Moderne Krisenmanager sind aktive Zuhörer. Durch hierarchieübergreifende Lösungsteams beziehungsweise sichert sich ein C-Level Manager schnelle und effektive Lösungsvorschläge. Branchenübergreifendes Best Practise Know How und Austausch mit einem aktiven Netzwerk sind ein wichtiger Erfolgshebel. 

2. Strategisches Krisenmanagement 

Exzellente Leader verlieren trotz aller kurzfristigen Rettungsmaßnahmen nicht das große Ganze aus den Augen. Diese Fähigkeit, sowohl analytisch als auch pragmatisch zu sein, hilft, die aktuell enorme Komplexität zu vereinfachen - für mich ein zentraler Baustein für jede Restrukturierung. Über die passiven kurzfristigen Schutzmaßnahmen hinaus muss der Vorstand so früh wie möglich auch potentielle aktive, strategische Maßnahmen entwickeln. Zu diesen gehören beispielsweise die Frage nach eventuell dauerhaften Veränderungen des eigenen Marktumfeldes. Alle Airlines treibt beispielsweise die Frage um, wie sich das Flugverhalten ihrer Kunden nach überstandener Covid-19-Pandemie dauerhaft verändert beziehungsweise wie das "New Normal" für Airlines dann aussieht? Die aktuelle Krise gibt stärkeren Playern aber auch die Möglichkeit, den Markt weiter aktiv zu konsolidieren. 

3. Glaubwürdigkeit, Authentizität 

Wer als Topmanager schon zuvor als Umsetzer nicht glaubwürdig war, ist jetzt verloren. Konsequenz und Zuverlässigkeit, ein moralischer Kompass zu sein, sowie ruhiges, unerschütterliches Agieren sind in der Krise absolute Erfolgsfaktoren. Dazu gehört auch, Botschaften klar, authentisch und konsistent gegenüber allen relevanten Stakeholdern - intern wie extern - zu kommunizieren. Selbst die toughesten Entscheider gelangen in stillen Momenten an den Rand ihrer Belastbarkeit. Dennoch verstehen sie: Ihre Teams, ihre Belegschaft sind kein "bloßes Humankapital", sondern denkende und fühlende Menschen. Sie wissen um Sorgen wie Ängste um Existenz wie Gesundheit bis hin zu Wut. Daher sind sie gerade jetzt "nahe dran" an ihren Mitarbeitern und im kontinuierlichen Dialog.

Der Satz "Es gibt keine Leadership ohne Followership" zählt in der Krise doppelt. Neben all ihrem IQ brauchen C-Level Manager nun vor allem ihren EQ: Einerseits, um die notwendigen Maßnahmen konsequent umzusetzen, und um andererseits dennoch den Glauben der Belegschaft an das Unternehmen und die handelnden Personen nicht zu verlieren.

Dass VW, Mercedes und BMW die Produktion innerhalb weniger Tage stillgelegt haben, bedarf Entscheidungs-Mut, ist aber auch ein relativ einfach umzusetzendes Pflichtprogramm. Für viele Unternehmen wird die Kür nach Ende des "Lock-Downs" deutlich herausfordernder. Es beinhaltet unter anderem den Ramp-Up der stillgelegten Produktion inklusive der gesamten externen Lieferkette sowie höchstwahrscheinlich auch entsprechende Anpassungen der Aufbau- und Ablauforganisation sowie der Modellpalette an ein verändertes Konsumverhalten. 

Bespiele aus der Lebensmittelindustrie zeigen, wie die mutige Adaption des Geschäftsmodells die Guten von den Schlechten unterscheidet. Hier einige Besispiele:  Versorger und Retailer haben den Warenbestand durch eine angepasste Supply Chain erhöht und Kaufrestriktionen durchgeführt. 

General Mills hat sehr schnell Direktbelieferungen in die Supermarkt-Lager vorgenommen anstatt zunächst die eigenen Distributionsläger zu beliefern. Andere Lebensmittelproduzenten haben die Produktvariationen reduziert, um in größeren Volumina Standardprodukte zur Lebensmittelversorgung produzieren zu können. Farmer in China haben Tbabao Livestream genutzt um direkt an die Konsumenten zu kommen, mit dem Ziel überschüssige Ware, die wegen des Lockdowns nicht abgenommen wurde direkt zu verkaufen. 

Es ist eine spannende Zeit für Führungskräfte, jetzt trennt sich die Spreu vom Weizen bei den Krisenmanagern/-innen!

Über den Autor:

Dr. Stefan Gros ist ein äußerst erfahrener Top-Manager für Unternehmen in Umbruchsituationen. Er hat u.a. einen börsennotierten Pharmagroßhandelskonzern erfolgreich durch die Krise 2008/09 geführt. Anschließend arbeitete er erfolgreich für internationale Familienunternehmen, PE- und Family Office-Portfolios sowie Wachstumsunternehmen als Vorstand und Transformation Officer. Seine übergreifende Branchenerfahrung, Kapitalmarkt- und Performance-Management-Expertise in Verbindung mit strategischem Weitblick und Digital Change in komplexen Situationen zeichnet ihn aus. Gegenwärtig arbeitet er als Holding-Geschäftsführer für ein Familienunternehmen in Norddeutschland.

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Hinweis: Der Inhalt des Artikels spiegelt ausschließlich die persönliche Meinung des Autors wider.

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