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Schätze während der Corona-Krise bergen – Ein Interview mit Markus Laub

30.06.20 / In 12 Min gelesen
Foto: Markus Laub

In der Corona-Krise hat die Aufrechterhaltung von globalen Warenströmen eine ganz andere Bedeutung gewonnen. Insbesondere geraten die globalen Lieferketten der einzelnen Unternehmen zunehmend in den Fokus. Ausfälle, Engpässe sowie Verspätungen innerhalb der eigenen Lieferketten sind keine Ausnahmen mehr. In diesem Beitrag schildert uns Markus Laub, vor welchen Herausforderungen das Supply Chain Management in produzierenden Unternehmen steht und welche Maßnahmen aus seiner Sicht erforderlich sind, die Krise positiv zu überstehen. 

R. H.: Vielen Dank, dass Sie sich Zeit für dieses Interview nehmen. Herr Laub, welche Auswirkungen hat die aktuelle Krise auf die logistischen Prozesse?

M. L.: Wir stehen als Gesellschaft sowie in der Wirtschaft vor besonders großen Herausforderungen, die neue Ausmaße und Dimensionen auf der ganzen Welt angenommen haben. Ganz gleich ob es die Infektionszahlen oder die daraus resultierenden politische Entscheidungen sind – Unternehmen werden klar von der Krise getrieben. In der Supply Chain sind wir in der aktuellen Situation mehr im Reaktions- als im Aktionsmodus. Die gesamten logistischen Prozessketten werden im “real-life“ überprüft und die darin enthaltenen Schwachstellen – unabhängig ob prozessual oder organisatorisch – schonungslos aufgedeckt. Mittlerweile musste ich feststellen, dass logistische Prozesse, insbesondere aufgrund Ihrer teilweisen globalen Vernetzung, in vielen Bereichen der Wirtschaft entweder teilweise oder gar nicht mehr funktionieren.

Die Krise hat uns alle mit voller Härte getroffen. Auch wenn es eine schwierige Zeit ist, sollten Unternehmen diesen Zustand als Chance sehen und die Möglichkeit nutzen, die eigenen Prozesse stabiler und zukunftsfähiger zu gestalten. Normalerweise erfordert es einen sehr großen Aufwand diese Schwachstellen zu analysieren. Workshops werden oftmals über Wochen hinweg organisiert und externe Berater werden zur Analyse von Unternehmensprozessen eingebunden, um mehr Transparenz zu schaffen. 

Themen in der Supply Chain wie z. B. Regional- oder Multiple Sourcing rücken dabei immer häufiger in den Fokus. Bisherige Unternehmensentscheidungen werden aktiv hinterfragt und nochmals von ganz anderen Blickwinkeln betrachtet. Die Balance zwischen 3PL- oder 4PL Dienstleistern wird mit Sicherheit in der aktuellen Phase ebenfalls nochmal überdacht. Eine langfristige Diversifikation der Sourcing- und Logistikstrategie zahlt sich aktuell aus. Unternehmen die über die letzten Jahre ein bewusstes Multiple Sourcing sowie eine ausgewogene Balance zwischen 3PL- und 4PL Dienstleistern betrieben haben und Prozessketten nicht nur aus reiner Rentabilitätssicht betrachteten, profitieren in meinen Augen in der aktuellen Krise. Sie haben weniger Probleme im Vergleich zu Unternehmen, die diese Blickwinkel bisher - ich möchte gar nicht sagen aus der falschen Perspektive - sondern eher aus einer singulären und kurzfristigen Weise betrachtet haben.  

R. H.: Wie sollte ein Supply Chain Management in der aktuellen Krise agieren? 

M. L.: Wie bereits erwähnt ist es aktuell in der Supply Chain schwierig zu agieren. Der Fokus liegt aktuell vielmehr auf dem Reagieren. Mittel- und langfristig sollten die Supply Chain Prozesse und die damit verbundenen Kosten ganzheitlich betrachtet werden. Selbstverständlich wurden bereits in den letzten Jahren die Prozesse ganzheitlich betrachtet - Stichwort “total cost of ownership“ - allerdings lehrt uns die aktuelle Krisensituation, dass Prozesszusammenhänge dennoch nicht umfassend genug betrachtet wurden. In der Vergangenheit haben wir zwar schon viele Krisen, wie z. B. 9/11 oder die Pleite von Lehmann Brothers hinter uns gebracht, sind aber immer wieder zu dem Ergebnis gekommen, Produkte rein kostenoptimiert fertigen zu lassen. Schlussendlich stehen wir in der Supply Chain vor dem Thema Diversifikation der Strategie, dem Ausbau künftiger Supply Chain Netzwerke und der darin enthaltenen „make or buy and where“ Entscheidung. 

R. H.: Welche Schwachstellen gibt es aktuell im Supply Chain Management aus Ihrer Sicht?

M. L.: In den letzten Jahren haben wir die globalen Supply Chain Prozesse auf Effizienz getrimmt und dahingehend optimiert. Aktuell stellt sich mir jedoch die Frage, über welchen Zeitraum wir Effizienz tatsächlich messen können und wollen. Wenn ich mir die letzten 5 Jahre anschaue, kann ich definitiv behaupten, dass die Supply Chain Prozesse hoch effizient waren. Wenn ich allerdings die letzten 5 Jahre mit den letzten 3 Monaten vergleiche, sinkt die Effizienz deutlich, das heißt, dass jedes Unternehmen individuell prüfen muss, wo die optimalen Kostenstrukturen in der Organisation für den jeweiligen Betrachtungszeitraum liegen. 

R. H.: Wie wird sich das Supply Chain Management in produzierenden Unternehmen verändern und worauf werden die Schwerpunkte in der Zukunft im Supply Chain Management liegen?

M. L.: Jedes Unternehmen sollte sich gerade in der aktuellen Phase für die Zukunft Gedanken machen, wie das gesamte Supply Chain Management noch zuverlässiger bzw. effizienter gestaltet werden kann. Noch vor 10 Jahren war es das Ziel, dass die gesamte Wertschöpfungskette zentralisiert und eng verknüpft war. Kam es dann aus irgendwelchen Gründen zu einer Unterbrechung der Prozesskette, so lag schlussendlich die gesamte Supply Chain lahm. Aus meiner Sicht gilt es diesen Ansatz zu überdenken. Die aktuellen Entwicklungen in der Wirtschaft und die daraus resultierenden veränderten Anforderungen innerhalb der Supply Chain Prozesse zeigen mir auf, dass es erforderlich ist zu prüfen, wie Unternehmen bewusst an intelligenten Punkten eine Unterbrechungen der Supply Chain Prozesse vornehmen. Damit erzeugen Sie einen gewissen Zeitversatz zu bestimmten Unternehmens- und Organisationszweigen sowie zu globalen Standorten einschließlich dazugehöriger Lieferanten und entkoppeln sich somit ganz bewusst. 

Daraus abgeleitet sollte das ganze Thema des Supply Chain Managements zukünftig mehr die Kundenbrille bekommen. Es ist hierbei wichtig zu erfahren, was ein Kunde tatsächlich bereit ist, für das Produkt aber auch für einen gewissen Servicegrad, sprich Lieferfähigkeit zu bezahlen. Dieser Punkt sollte tiefer beleuchtet werden. Ich möchte es gerne anhand eines Beispiels der Luftfahrtbranche darlegen. Dort gibt es z. B. einen Economy-, den Business-Class- und den First-Class Kunden. Hinter den Angeboten stecken unterschiedliche Preiskategorien, damit einhergehend aber auch unterschiedliche Dienstleistungen. Was ich damit zum Ausdruck bringen möchte, sind die unterschiedlichen Pakete der Dienstleistungen, die wir auch entsprechend bei der Supply Chain umsetzen können und somit nicht alle Kunden über die gleiche Supply Chain abwickeln. Unter diesen Umständen haben wir die Möglichkeit, individuell das Supply Chain Management auf Effizienz, auf Lieferperformance sowie system ability auszurichten. Einige Kunden sind preis- und kostengetrieben und andere wiederum sind zuverlässigkeits- und verfügbarkeitsgetrieben. Beides dauerhaft in einen Topf zu werfen führt dazu, dass Potentiale auf Kunden-, Preis- und Kostenseite nicht vollständig genutzt werden können. Daher kann ich nur raten, dem Kunden die Entscheidung mit Hilfe von bestimmten Kaufkriterien zu ermöglichen und solche Modelle proaktiv zu promoten. Dennoch habe ich die Befürchtung, dass das Thema wieder in den Hintergrund geraten wird, sobald die Krise der Vergangenheit angehört. 

R. H.: Inwieweit ist der aktuelle verstärkte Wandel zur Digitalisierung ein Vorteil für Unternehmen und welche Schritte sollten die Unternehmen im Supply Chain Management gehen?

M. L.: Unternehmen werden aufgrund der Krise massiv in die Digitalisierung gezogen, allein schon z. B. durch home office, Arbeitszeitflexibilisierung und dergleichen. Die gesamte Grundeinstellung zu Geschäftsreisen, Vor-Ort-Präsenzund Meetings verändert sich spürbar. Auch die virtuelle Zusammenarbeit mit globalen Teams und multimediale Workshops sind in der Zwischenzeit salonfähig geworden. Wir haben jetzt die Möglichkeit die Arbeitswelt zu digitalisieren und dies sollten wir auch nutzen.

Bereits vor der Krise haben viele Industrieunternehmen ihre Supply Chain Prozesse auf globaler Ebene digital abgebildet, damit die Kunden in real time nachverfolgen können, wo sich das Produkt aktuell befindet. Nun wird z. B. die Ware mit dem Schiff nach Hamburg geliefert, allerdings ist aktuell keine Auslieferung möglich, da die Waren zu Beginn der Pandemie zunächst für 2 Wochen in Quarantäne verbleiben mussten. Nun stehen wir vor der Herausforderung unserem digitalen Supply Chain Datensystem beizubringen, dass ab sofort die Sendungen 2 Wochen in Quarantäne stehen müssen und das neue Warenanlieferungsdatum nicht mehr mit dem planmäßigen übereinstimmt. Für mich bedeutet es, dass wir unsere digitalen Standardprozesse unterbrechen müssen und eine entsprechend höhere Kompetenz benötigen die Daten zu validieren und zu interpretieren. Natürlich geschieht das nicht im Regelbetrieb, aber definitiv in einer Ausnahmesituation wie dieser.

Es macht absolut Sinn, Prozesse zu digitalisieren, insbesondere wenn es um wiederkehrende und zeitintensive Prozesse geht, wie z. B. der Erstellung von Standarddokumenten. Hier sollten sich Unternehmen Gedanken über künstliche Intelligenz oder über automatisierte Prozesse machen.

Cyberphysische Logistiksysteme, Elektromobilität, Industrie 4.0 sind alles Begriffe der letzten 5 Jahre, die auch die Unternehmen maßgeblich und nachhaltig weiterbringen können. Jedoch sind die genannten Neuerungen und erhofften Effizienzsteigerungen nicht in dem Ausmaß gekommen, wie ursprünglich angenommen. 

Es ist aus meiner Sicht ein Fehler jede Digitalisierungsmöglichkeit einfach blind anzunehmen, ohne die Chance zu nutzen, eine ganz bewusste Auswahl von unternehmens- und organisationsspezifischen Themen zu treffen und daraus eine ganz klare Priorisierung abzuleiten. Außerdem ist jedes Unternehmen gut darin beraten, sich auch eine gewisse „handwerkliche Kunst“ in Form von qualifizierten Mitarbeitern zu schaffen oder zu erhalten.  

R. H.: Welche Vorbereitungen treffen Sie im Supply Chain Management für die Zeit nach der Krise?

M. L.: Grundsätzlich sollte die gesamte Sourcing-Strategie je nach Unternehmen und Kunde individuell betrachtet werden. Es fängt klassisch bei einer make or buy Entscheidung an und sollte mit der Frage enden, ob es Sinn macht, ein Produkt 8-mal um die Welt fliegen zu lassen.  

Durch die zunehmend externen Einflüsse, schnellere Produktlebenszyklen und die daraus folgenden Waren- und Lieferströme müssen Entscheidungswege verkürzt und schneller adaptiert werden. Dadurch wird eine herkömmlich modellierte Supply Chain immer weniger funktionieren. Schlussendlich müssen unternehmerische Entscheidungen an Gremien und an die Verantwortlichen übertragen werden, welche die Situationen vor Ort präzise einschätzen können.  

Predictive Analytics, Multiple Sourcing, neuronale Netzwerke und Supply Chain visibility sind dabei die Punkte, welche in Zukunft näher betrachtet werden müssen. Eine globale Supply-Chain-Strategie ist gut und diese sollte auch jedes Unternehmen haben. Dennoch beweist uns die aktuelle Krise, dass die meist rein kostengetriebenen globalen Versorgungsstrategien aktuell wenig bis gar nichts bringen. Wir brauchen zusätzlich lokale Strategien und entsprechende Experten, die das Thema verstehen und vorantreiben. 

R. H.: Was halten Sie von Glokalisierung?          

M. L.: Ich halte viel von einer Glokalisierung, jedoch sehe ich die Herausforderung in der wirtschaftlichen Umsetzung. So lange der Fokus des Unternehmens nur auf der reinen Kostendisziplin liegt, ist es schwierig von der Globalisierung- zu einer Glokalisierungsstrategie überzugehen. Aus meiner Sicht sollten Unternehmen den Gesamtkostenansatz und die dazu gehörigen Punkte wie Kapitalbindung, aber auch die mittel- und langfristige Zuverlässigkeit betrachten.

Außerdem sollten Unternehmen auf keinen Fall die heutigen und zukünftigen ökologischen Gesichtspunkte einer Sourcing-Entscheidung unterschätzen. Auch wenn eine Globalisierung kostenmäßige Vorteile mit sich bringt, ist es dennoch für Unternehmen nicht ratsam den ökologischen Aspekt zu vernachlässigen.

Wenn man sich die Parameter einer potentiellen Veränderung der Supply Chain schematisch anschaut, dann wird oftmals das Augenmerk auf die Finanzkennzahlen gelegt, die in erster Linie das Outsourcing inkl. Verlagerungskosten von A nach B positiv aufzeigen. Leider werden hier oftmals weitere Risiko- und Kostenfaktoren wie z. B. Zölle, die von heute auf morgen auferlegt werden können, aus den Augen verloren. 

Deshalb sollten sich die Unternehmen die Frage stellen, was bei einer seriösen und langfristigen Planung betrachtet werden muss. Da gehört es für mich auch dazu, dass z. B. Transportkostensteigerungen mit einem gewissen Prozentsatz einkalkuliert werden.

Wir sollten definitiv die globalen Möglichkeiten nutzen, denn schließlich stehen wir auch in einem globalen Wettbewerb – nur mit Verstand und in einer vernünftigen Art und Weise. 

R. H.: Wie gehen Sie als Vorgesetzter mit der aktuellen Situation um?

M. L.: Gelassen! Ich glaube, dass es in einer solch instabilen Phase für das Team und die Kollegen wichtig ist, eine gewisse Normalität zu erfahren. Als Führungskraft sehe ich es als meine Aufgabe an, positive Impulse auszustrahlen aber auch zielorientiert und fokussiert zu bleiben.

Die aktuelle Situation ist kein Sturm, sondern vielmehr ein ausgewachsener Orkan, den es jetzt gemeinsam zu bewältigen gilt.

Ich habe ein sehr hohes Vertrauen in meine Führungskräfte und in meine Mitarbeiter. Ich habe mir als Führungskraft Gelassenheit ganz oben auf die Fahne geschrieben, da ich es in der aktuellen Zeit falsch finden würde Druck auszuüben. Deshalb verlasse ich mich auf meine Mitarbeiter, die über Jahre bereits in ihrem Job sind und somit ihr Handwerk verstehen.

Ich bin davon überzeugt, dass die Führungskraft, die in den letzten Jahren ein gutes und leistungsstarkes Team um sich geformt hat, die aktuelle Situation mit Ihren Herausforderungen überdurchschnittlich gut meistern wird - wahrscheinlich nicht ohne Fehler - aber im Gesamtkontext mit Sicherheit überdurchschnittlich.  

Ich denke, dass sich nun alle Führungskräfte und Mitarbeiter an die neue Zeit und Situation sehr schnell anpassen müssen und dazu gehört in erster Linie das Vertrauen zu den Kollegen im Umfeld.

R. H.: Wie lautet Ihr persönlicher Rat an andere Unternehmen?

M. L.: Nutzen Sie das Knowhow Ihrer Mitarbeiter und vertrauen Sie ihnen, sowie in deren Entscheidungen, egal ob lokal oder global. Vor allem die globalen Themen und Fragestellungen, die auf jeden Einzelnen einprasseln, die kennt niemand so gut wie der Mitarbeiter vor Ort. Genau aus diesen Gründen sollten wir auf die lokale Expertise Wert legen, diese schätzen und diesen Mitarbeitern die Entscheidungshoheit geben. 

Gleichzeitig sollte jedes Unternehmen die aktuelle Situation nutzen, um die Organisation aber auch die Prozesse kritisch zu prüfen. Schwächen, die zwangsweise herausgekommen sind, zu identifizieren und in Form von lessons learned aufzuarbeiten und sich somit konsequent für die nächste Krise stabiler und zukunftsfähiger aufzustellen. 

Probleme beinhalten Schätze, die entdeckt werden möchten. Die aktuelle Situation bietet genau diese Chance, solche Schätze zu bergen, was oftmals in normalen und standardisierten Arbeitsabläufen überhaupt nicht mehr möglich wäre. Ich bin sicher, dass man hier zu teils überraschenden und überaus wirtschaftlichen Lösungen kommen kann, wenn man die Gunst der Stunde erkennt und Lösungen konsequent umsetzt. 

Markus Laub ist seit 20 Jahren im operativen Automotive Umfeld tätig und hat umfangreiche Erfahrungswerte in unterschiedlichen Führungspositionen bei Automobilherstellen, Lieferanten und Logistikdienstleistern erworben. Während dieser Zeit hat er stets die Supply Chain Prozesse sowie Organisationsstrukturen durch konsequentes Change-Management auf Performance getrimmt. In den Krisenjahren 2008/09 baute er erfolgreich Unternehmen in Brasilien, Indien und China in einem sehr volatilen Marktumfeld auf und konnte sich umfangreiche Kenntnisse in der Belastbarkeit von globalen Wertschöpfungsketten aneignen. Anschließend arbeitete er bei einer Top Management Beratung und unterstützte international tätige Konzerne, Familienunternehmen und Start-Ups bei der Transformation zu schlanken und digitalen Prozess- und Organisationsstrukturen. Seit 2014 verantwortet er den Gesamtbereich Operations- und Sales Supply Chain Management bei einem Tier-1 Automobilzulieferer.

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Hinweis: Der Inhalt des Artikels spiegelt ausschließlich die persönliche Meinung des Interviewpartners wider.

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